Tanıdık bir tablo
Kurumun teslimat kası çok güçlüdür. Zor projeleri zamanında bitirir, müşterisi memnundur, ekipleri deneyimlidir. Kâğıt üzerinde bir ürün yönetimi birimi de vardır; ürün yöneticileri, ürün listeleri, hatta bir yol haritası. Ama yakından bakınca şunları görürsünüz:
- Ürün yöneticileri günlerini büyük müşterilerin taleplerini yetiştirmekle geçirir; fiilen müşteri temsilcisi gibi çalışırlar.
- Her büyük müşteri için ürüne yeni bir özellik eklenir; ürün yavaş yavaş birbirine benzemeyen projelerin toplamına dönüşür.
- Portföy yıllardır ayıklanmamıştır; kimse hangi ürünün gerçekten değer ürettiğini tek bir tabloda gösteremez.
- “Zaten iş geliyor” hissi vardır. Başarılı geçmiş, dönüşüm için en zorlu zemindir.
Bu bir eğitim açığı değil
Bu tabloyla karşılaşan kurumların ilk refleksi bir ürün yönetimi eğitimi düzenlemektir. Eğitim iyi geçer, katılımcılar persona yazmayı, Fayda/Zorluk Matrisi kurmayı öğrenir. Pazartesi sabahı ise aynı masaya, aynı müşteri telefonlarına ve aynı satış hedeflerine dönerler. Altı ay sonra hiçbir şey değişmemiştir.
Çünkü sorun yapısaldır:
- Ürün yönetimi satışa bağlı kaldığı sürece ürün yöneticisi ürünü değil müşteri ilişkisini yönetir; ne kadar eğitim verilirse verilsin.
- Proje başarısı ödüllendirildikçe ürün düşüncesi gereksiz görünür; rehavet bunun doğal sonucudur.
- Ürün kapatmak politik olarak zordur. Kimse kendi ürününü gömmek istemez; bu yüzden portföy şişer.
Dürüst olmak gerekirse, bu durumda en büyük kaldıraç bir eğitim değil, üst yönetimin iki kararıdır: ürün yönetimini satıştan ayırmak ve değer üretmeyen ürünleri kapatma yetkisi vermek. Bu iki karar alınmadan yapılan her atölye, iyi niyetli bir motivasyon toplantısına dönüşür.
Dönüşümün dört adımı
Kültür tek bir atölyeyle değişmez; ama doğru kurgulanmış bir sistemle değişir.
- Ölçülen bir başlangıç. Yönetim ekibinin tamamı ürün kültürü olgunluğunu birbirinden habersiz değerlendirir. Farklı yöneticilerin aynı kurumu ne kadar farklı gördüğü, çoğu zaman sorunun kendisidir. Başlangıç için Ürün Kültürü Nabzı’nı kullanabilirsiniz.
- Gerçek veriyle hazırlık. Yarım günlük bir ürün taramasıyla bütün ürün ve hizmetler tek bir envanterde toplanır: tip, gelir, müşteri, yaşam evresi, sahip. Her biri için ilk geçiş sorusu sorulur: bu bir proje mi, ürün mü?
- Karar alınan bir atölye. Portföy haritalanır ve her ürün için dört karardan biri verilir: büyüt, düzelt, sürdür ya da kapat. Kapat listesi boş çıkıyorsa yeniden bakılır. Ardından ürün yönetiminin satıştan ayrılması ve bir işletim modeli konuşulur.
- Ürün yöneticileri için derinleşme. Rol netleştikten sonra zanaat gelir: persona, yolculuk, Fayda/Zorluk Matrisi, MVP, yol haritası. Sıra önemlidir; yapı kurulmadan zanaat öğretilirse zanaat kullanılacak bir yer bulamaz.
Kendinize üç soru
- Ürün yöneticilerinizin geçen haftasının ne kadarı tek bir müşteriye, ne kadarı ürüne gitti?
- Son bir yılda bilinçli olarak kapattığınız bir ürün oldu mu?
- Bir ürün yöneticiniz büyük bir müşterinin talebine gerekçesiyle “hayır” dese, yönetim onu destekler mi?
Üç sorudan ikisine rahat cevap veremiyorsanız, ürün yönetimi kurumunuzda henüz bir rol değil, bir unvandır. İyi haber şu ki bu tablo, doğru sponsor ve doğru sahiple aylar içinde değişebilir. Kurumsal dönüşüm programlarımız için Programlar sayfasına bakabilirsiniz.